前言：非业内人士，数据与资料来源于中英文行业报道及报告，分享目的是为了给大家追踪行业时提供关于联盟的基础架构与背景信息，如有偏颇还请不啬指正，谢谢。

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目录：

一、什么是全球联盟？

二、联盟合作的形式

三、结盟的动因

四、四代全球集运联盟的沿革

五、联盟发展的驱动因素

六、联盟是如何运作的？

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一、什么是全球联盟？（Global alliances）

作者：Marsen
链接：https://xueqiu.com/1578007934/208007696
来源：雪球
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。

前言：非业内人士，数据与资料来源于中英文行业报道及报告，分享目的是为了给大家追踪行业时提供关于联盟的基础架构与背景信息，如有偏颇还请不啬指正，谢谢。

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目录：

一、什么是全球联盟？

二、联盟合作的形式

三、结盟的动因

四、四代全球集运联盟的沿革

五、联盟发展的驱动因素

六、联盟是如何运作的？

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一、什么是全球联盟？（Global alliances）

全球联盟–也叫战略联盟–是班轮公司之间在全球范围内的合作协议。这些协议建立于20世纪90年代中期，涉及在全球主要航线上运营的班轮公司以及集中了最大份额货量的东西干线：远东、跨太平洋和跨大西洋航线。
全球联盟是由亚洲承运人引导和推动的，与1960-1980年代主要由欧洲承运人控制的区域性联盟不同（Lu等人，2006）。在过去的几年里，全球联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。过去班轮公司之间的合作是以协调价格和运力的形式进行的，而在过去的二十年里，出现了这些由竞争对手们组成的全球联盟，它们共享船只，以提高运营效率和扩大服务范围。

目前，我们已经进入了这样一个阶段：只有三个全球联盟，由两到三个规模差不多的大公司组成，而这与不到十年前（全球联盟初期）的做法完全不同，当时联盟主要为有限的中型和小型承运人服务，以实现规模经济。

二、联盟合作的形式

全球联盟中的合作包括船舶的使用、航行时间表和行程、集装箱和联合码头的使用等。简而言之，这种合作涵盖了服务能力的全面整合。通过全球联盟的合作不包括联合销售、营销、定价、联合资产所有权、集中收入、利润或损失分享或联合管理。这些特点使其区别于班轮运输中的其他合作形式。可以确定的形式有以下几种：

1. 舱位租赁协议（SCA）要求承运人在一定时间内交换固定比例的船舶容量。有一个承运人经营船舶，但其他承运人使用一定比例的船舶运力，这样他们就可以扩大自己的覆盖范围。

2.船舶共享协议（VSA）需要公司之间通过共享不同承运人拥有和/或经营的船舶，以及共同优化船舶调度和分配船舶的航线，来满足特定贸易航线的需求（Panayides和Wiedmer，2011）。全球联盟可以被认为是同一承运人在全球范围内的船舶共享协议的组合。（Ryoo和Thanopoulou，1999）。

3.联合体是一种降低成本的合作形式，主要是针对单一的海运服务。每个联合体都由联合体中的合作伙伴之间的一些具体协议来进行内部管理（Panayides 和 Wiedmer，2011）。这些内部协议可以采取上文所述的船位租赁协议和船舶共享协议的形式。

4.公会是合作协议，航运公司在其中制定共同的运费和规范其运力。因此，它们可以被认为是班轮航运的卡特尔协议形式。班轮航运公会自1875年以来一直在运作，长期以来被豁免于反垄断立法。这种做法在过去几十年中有所改变，最明显的是由于美国1998年的《远洋运输改革法》和2006年欧盟废除了对班轮航运公会的集体豁免权。虽然班轮航运的公会在世界一些地方仍然存在，但其相关性已大大降低。与公会相关的是自愿讨论协议，承运人在协议中交换商业敏感信息，讨论自愿的运费准则，但不集体定价。

5. 合资企业是在控制权发生持久变化的情况下产生的：合资企业是履行一个自主经济实体所有功能的载体。在这个意义上，它超越了常规全球班轮联盟的合作，在这种情况下，决策权仍被认为是合作机构的一部分。合并和收购可以被认为是最有凝聚力的合作形式，因为这些导致了企业活动的完全或几乎完全的整合。一些 “品牌 “可能继续存在，即使它们已被整合到一个更大的公司，例如，托运人可以继续由APL”服务”，即使它现在是CMA CGM集团的一部分。

在实践中，远洋承运人同时使用许多这样的合作工具。属于同一全球联盟的承运人可以与不同联盟的承运人签订船舶共享协议，例如在一些南北贸易通道上。承运人在加入全球联盟的同时，也追求合并和收购。每个承运人都对这些合作工具的组合做出战略选择，这导致了不同的公司战略。例如，意大利-瑞士承运人MSC的战略是基于有机增长，即：收购船舶而不是航运公司，并且直到2015年才参与联盟。相比之下，德国的赫伯罗特航运公司自1989年以来一直是全球联盟的一部分，并收购了各种航运公司–如CSAV和UASC，同时也是少有的从未购买巨型船舶的全球航运公司之一。

在许多情况下，合作已经远远超出了班轮运输的范围。换句话说，集装箱航运业内的合作（横向合作）往往与海上运输链的其他部分合作（纵向合作）相辅相成，特别是集装箱码头业务，以及在一定程度上与腹地运输和物流活动的合作。在这种纵向联系中，也采用了上述类似的合作手段，包括合资和收购。一些全球联盟涵盖了码头业务。

全球联盟也存在于其他运输部门，特别是航空业。航空公司之间的全球联盟是在20世纪90年代末出现的；现在它们涵盖了世界上很大一部分航空公司，以便共享飞机和机场的降落时间。与集装箱运输业一样，航空业现在有三个大型全球联盟。天合联盟、星空联盟和寰宇一家。其他航运部门也在一定程度上使用联盟，例如瑞典的液体散装航运公司成立了Gothia Tanker联盟，以便通过船舶共享和其他形式的合作获得运营效率（OECD/ITF, 2018）。陆路运输模式，如卡车运输和铁路运输，或多或少不存在联盟。就铁路运输而言，这可以解释为缺乏跨边界的系统互操作性，这限制了全球竞争。然而，货运铁路的联盟开始出现；一个例子是Holding Exploris，它是11家公司的联盟，其中7家是铁路货运运营商（Laroche等人，2017）。在非运输部门，战略联盟非常频繁地被用于各种工业部门，从汽车到制药业。

三、结盟的动因

全球联盟已成为承运人企业战略的重要工具，因为它们可以帮助实现规模经济和范围经济。

承运人与其他承运人合作的主要理由之一是班轮运输业的高固定成本结构（Haralambides, 2007）：在不同大洲之间提供每周一次的班轮服务需要投资于一组船舶，这些船舶将在不考虑利用率的情况下航行。承运人在全球联盟中的合作可以缓解这一问题，并能产生规模和范围经济。

1.规模经济
集装箱化使班轮运输标准化，这推动了以规模为特征的商业模式。集装箱部署带来的标准化降低了运输成本，但也使班轮运输成为更统一的产品，这使得通过规模经济节约成本成为班轮运输的主要商业策略。这是由集装箱行业的船舶尺寸大幅增加而形成的，是过去二十年来所有船舶类型中最大幅度的增加（OECD/ITF，2015）。部署越来越大的船舶背后的动机是为了降低每个运输集装箱的成本。联盟被认为是优化这些规模经济潜力的工具。它们使承运人有可能：

①共同购置新的大型船舶

②共享船舶以保证船舶的利用率

而这正是获得规模经济效益所需要的。换句话说，如果伙伴承运人愿意合作，就有可能实现大量的成本节约（Lei 等人，2008）。

2.范围经济
联盟还可以帮助运营商改善对客户的服务。最重要的是，联盟可以帮助他们提供一个更全面的全球航运网络。

根据一项在集装箱承运人代表中进行的调查研究，扩大覆盖面和提供更多服务是参与战略联盟的最重要动机（Lu等人，2006）。由于长期的经验和忠诚的客户，许多航运公司在某些地区比较强势；在互补地区具有优势的承运人之间的联盟可能有助于向客户提供具有更广泛网络的服务（Mitsuhashi and Greve, 2009）。大型托运人更愿意与少数拥有高度互联的航线网络的航运公司签订合同。联盟使航运公司能够建立足够规模的网络，以参与此类合同的竞标（Mitsuhashi and Greve, 2009）。
一些承运人参与合作，以便通过与竞争对手的交流获得知识和技术转让（Kale和Singh，2007）。在联盟内共享运营信息是确保运营顺利进行的必要条件，这需要大量的联合计划和行动。交换与市场有关的信息，包括运费、与客户有关的信息和其他相关的商业问题，在不同的司法管辖区，包括在欧盟，已经不允许了。联盟也可用于分享有用的非市场和非定价相关的知识和信息。前欧洲班轮事务协会（ELAA）在2006年提出建议，在2006年废除欧盟班轮公会的整批豁免后，为承运人之间的信息交流系统创建一个监管工具，这可以说明承运人对信息共享的极大兴趣（Marlow和Nair，2006）。班轮航运联盟网络内的知识和信息共享可以赋予共同和私人利益。

范围经济可以通过互为补充的承运人联盟来实现。当小公司与大公司结成联盟经营跨洋航线时，它们往往在其中一个航线节点拥有一个支线网络。这种市场互补性与联盟中企业的船舶规模差异相匹配（Mitshuhashi and Greve, 2009）。然而，设计速度或船龄非常不同的承运人之间的联盟可能更难实现，因为这些差异很难在类似的贸易路线上弥补。

结盟的理由可能因承运人的情况不同而不同。承运人的规模曾经是一个决定性的标准，较小的全球承运人更多地参与到联盟中。2010年，前五大承运人中只有一家是联盟的成员，而前20名中的大多数小公司都在联盟中。当时人们普遍认为，最大的公司有能力用自己的船队覆盖大多数地理区域，大公司和小公司比中型公司更不容易受到需求不确定性的影响（Ferrari等人，2008）—-这种逻辑似乎不再成立了。自2015年以来，几乎所有的大型承运人都是全球联盟的一部分。

四、四代全球集运联盟的沿革

所有主要的集装箱承运人现在都参与了三个全球联盟中的一个。2M、海洋联盟（Ocean Alliance）和THE联盟。这些联盟将最大的八家集装箱承运人聚集在一起，形成了市场份额大致相当的集团。2M由两个最大的集装箱承运人组成，即丹麦的马士基和意大利-瑞士的地中海航运公司，并从2015年开始运作。另外两个联盟，即海洋联盟和THE联盟，分别由三家大型承运商组成。它们自2017年4月开始运作，由2017年4月之前活跃在其他三个联盟中的承运人组成。

联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。自从二十年前随着全球联盟和1996年大联盟的成立，集装箱航运的全球联盟开始出现，全球联盟中的承运人所占的市场份额稳步增长，尤其是在过去几年。2011年，有三个联盟（CKHY，大联盟和新世界联盟）像现在一样，但他们的市场份额之和为29%，而在2018年，目前的三个联盟（2M，海洋，THE）拥有全球船舶运力的约82%以上市场份额。在这方面，全球市场份额实际上是相当不精确的指标，因为全球联盟主要是在东西贸易通道上运作，而这三个联盟的综合市场份额约为95%（注：2018数据）。

目前的联盟可以被认为是 “第四代 “联盟。

第一代（1996~1998）：第一代联盟出现在1996年。它们在范围上是雄心勃勃的，因为它们是由持有极大份额船只的船公司们所组成的，但并没有持续太久，除了Grand Alliance之外；

第二代（1998~2012）：联盟被证明更加稳定，三个主要联盟–New World、Grand Alliance和CKHY–它们在整个时期都很活跃，在成员构成上只有一些小的改变。这一代联盟的主要模式是由一个主导的承运人与几个较小的承运人相结合：例如，在2010年，APL和赫伯罗特都提供了其各自联盟（New World与Grand Alliance）中所有船只的50%以上。这方面的例外是CKHY联盟。有两个主导者，但他们的竞争被两者之间以及与其他小型承运人之间的互补性所缓和。

第三代（2012~2017）：联盟模式的一个重要变化发生在2012年左右，当时最大的船公司也开始加入联盟。这是对2012年成立的 G6 Alliance的反应，该联盟汇集了New World和Grand Alliance的承运人。 G6 Alliance对在此之前没有参与联盟的大型船公司形成了威胁。因此，长荣加入了CKHY联盟（此后称为CKHYE），地中海航运和达飞在2012年创建了一个联盟，并在2014年与马士基一起成立了P3联盟，该联盟在中国没有得到监管部门的批准，但在2015~2016年左右产生了2M，即马士基和地中海航运之间的联盟。这样做的结果是形成了一个可以被认为是混合型的联盟，其中包括：
— 一个由一个主导者和许多小型承运人组成的联盟（G6）。
— 一个由一个主导者和两个较小的承运人组成的联盟（O3）。
— 与两个最大的全球承运人组成的联盟（2M）。
— 与多个主导承运人的联盟（CKHYE）。

此外，这是一个被认为是不平衡和不稳定的结构，因为四个联盟的市场份额相当不同；所以许多行业观察家预测，这个联盟结构将很快瓦解—-自2015年以来发生了许多跨联盟的兼并和收购，该架构后来也确实瓦解了。2012年至2017年之间的一代联盟，即 “第三代”，可被视为从以前的联盟模式向新型联盟，即 “第四代 “的过渡。

第四代（2017~至今）：这种 “第四代联盟 “的特点与早期的联盟有根本的不同：目前所有的联盟都是由至少两个占主导地位的超大型承运人组成的。达飞海运和中远海运的市场份额几乎相同，赫伯罗特和ONE也是如此–马士基和地中海航运稍逊一筹–因此在这三个联盟中，没有一家承运人可以被认为是占主导地位。这可能会产生各种后果：每个联盟中承运人数量的减少可能会使决策过程更加容易，但承运人的平等也可能意味着联盟内部的冲突更加激烈，特别是当承运人之间的互补性比以前低时。

五、联盟发展的驱动因素

第一代和第二代联盟是由全球化和承运人的财务状况促成的。20世纪90年代，世界贸易的增长和经济的国际化程度提高，使得集装箱航运公司必须在全球范围内扩大其市场覆盖面。同时，由于需要部署越来越大、越来越贵的船只，提供这种业务的成本也在增加（Slack等人，2002）。此外，大多数承运人的财务状况使这成为一个困难的途径。中型和小型承运人之间的联盟解决了国际化和大型船舶资本密集的双重挑战。

由于部分对于班轮公会的禁止，联盟成为船司合作的主要途径。尽管船舶共享协议在班轮运输中已经部署了很长时间，但全球联盟是相对较新的形式。1998年美国海洋航运改革法案（OSRA）将公会制度降级，2008年欧盟取消了反垄断规则的豁免权，导致公司寻求其他形式的合作，特别是联盟（Fusillo, 2006）。因此，可以说，战略联盟已经取代了班轮公会作为合作的手段（Sjostrom，2010）。

第三代联盟的出现与2011年的第一份超大型船舶订单有很大关系。（注：2011年马士基在2月和7月，与韩国大宇造船签订两份价值各19亿美金的合同建造20艘3E（18000TEU，Economy of scale，Energy efficient and Environmentally improved）系列的新船。这已经是当时世界上最大的集装箱船舶了。通过”减速航行”（slow steaming）策略，3E级船舶耗油量可以减少37%，二氧化碳排量减少50%。由此埋下了10年行业内卷的导火线—-摘自 韩军）许多小型承运人认为这批订单为他们创造了进入市场的障碍，因此他们刺激了现有联盟（New World和Grand Alliance）之间的合作，以创造订购这些超大型船舶所需的经济规模。随着部署新的超大型集装箱船而导致的经济和金融风险的上升，再加上G6联盟的成立，两者一拉一推，促使那些没参与联盟大型船司也开始加入全球联盟。

第四代联盟是由集装箱航运业的整合推动的。由于多笔行业内并购的发生使得以前的联盟组合不再可持续，使得新的联盟组成更加集中。

六、联盟是如何运作的？

尽管联盟之间存在差异，但大多数联盟的工作方式具有相似性。大多数承运人在联盟方面有相当多的经验，因此，已经停止存在的联盟的做法有时会在新的联盟中继续存在。

联盟中的大部分协调和信息共享涉及相同的领域，如积载计划、船舶分配和调度，以及在发动机故障时解决问题的专业知识。燃料类型的监管、环境问题、运营效率和发动机故障也在联盟内公开讨论（Tan 和 Thai，2014）。

每个联盟的基本要素包括整体运力的规划、联盟中每个承运人的贡献以及每个承运人获得补偿的方式。决定性的选择之一是联盟希望在不同的贸易通道上提供的运力，以及联盟中每个伙伴希望用于联盟服务的船舶。联盟的一般原则是，承运人从联盟中获得的利益与承运人在联盟中投入的船舶有关。每个联盟都制定了一个参考成本模型，用于内部核算：

港口的选择也受制于联盟成员之间的谈判，结果可以偏离某个特定成员的选择。这对那些在集装箱码头拥有大量股权的承运人来说，可能会产生特别大的争议，而这些股权并不重叠。不同的承运人已经获得了集装箱码头的股份，以处理他们的船舶，有时是通过专用码头的独家经营。通过联盟共享船舶使这一战略更加复杂，因为在大多数情况下，同一联盟中的承运人在不同的集装箱码头都有股份。这些差异可以提供互补性，但一些码头也可能是竞争对手，在这种情况下，必须在联盟的船舶应该停靠哪些港口和码头方面找到妥协。

在联合采购港口服务方面，联盟之间存在一些差异，如货物处理和风险的汇集。G6联盟采用联合采购，为所有联盟伙伴就联合服务谈判一个关税，每个联盟伙伴就在联盟外经营的服务谈判自己的关税。

有一个联盟–THE联盟–将合作扩展到风险分担安排：在破产情况下的联合应急基金（注）。

联盟内的大部分规划都是在既定结构内共同完成的，包括规划服务于哪些贸易通道、联盟船只的能力、服务频率和停靠港口—-这些决定通常是一致作出的，而日常决定则是通过多数票。全球联盟有正式的委员会结构设置，作为运营信息共享的重要机制之一。一个典型的结构包括主要委员会、指导委员会和一系列其他支持委员会。这些各自的委员会通常包括每个联盟成员的一名代表。这些构成了联盟内部信息流动的网络。主要的联盟还建立了联合行动中心，以实现更紧密的协调。然而，分享最佳实践或关于公司具体组织系统的信息一般是在双边和临时的基础上进行。(Tan and Thai, 2014)。

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PS1：大家如有兴趣，可能会分享港口专题。

PS2：别问我为啥某些公司只用logo，我对我投资的公司的领导们都很尊敬的

作者：Marsen
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来源：雪球
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风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。

前言：非业内人士，数据与资料来源于中英文行业报道及报告，分享目的是为了给大家追踪行业时提供关于联盟的基础架构与背景信息，如有偏颇还请不啬指正，谢谢。

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目录：

一、什么是全球联盟？

二、联盟合作的形式

三、结盟的动因

四、四代全球集运联盟的沿革

五、联盟发展的驱动因素

六、联盟是如何运作的？

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一、什么是全球联盟？（Global alliances）

全球联盟–也叫战略联盟–是班轮公司之间在全球范围内的合作协议。这些协议建立于20世纪90年代中期，涉及在全球主要航线上运营的班轮公司以及集中了最大份额货量的东西干线：远东、跨太平洋和跨大西洋航线。
全球联盟是由亚洲承运人引导和推动的，与1960-1980年代主要由欧洲承运人控制的区域性联盟不同（Lu等人，2006）。在过去的几年里，全球联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。过去班轮公司之间的合作是以协调价格和运力的形式进行的，而在过去的二十年里，出现了这些由竞争对手们组成的全球联盟，它们共享船只，以提高运营效率和扩大服务范围。

目前，我们已经进入了这样一个阶段：只有三个全球联盟，由两到三个规模差不多的大公司组成，而这与不到十年前（全球联盟初期）的做法完全不同，当时联盟主要为有限的中型和小型承运人服务，以实现规模经济。

二、联盟合作的形式

全球联盟中的合作包括船舶的使用、航行时间表和行程、集装箱和联合码头的使用等。简而言之，这种合作涵盖了服务能力的全面整合。通过全球联盟的合作不包括联合销售、营销、定价、联合资产所有权、集中收入、利润或损失分享或联合管理。这些特点使其区别于班轮运输中的其他合作形式。可以确定的形式有以下几种：

1. 舱位租赁协议（SCA）要求承运人在一定时间内交换固定比例的船舶容量。有一个承运人经营船舶，但其他承运人使用一定比例的船舶运力，这样他们就可以扩大自己的覆盖范围。

2.船舶共享协议（VSA）需要公司之间通过共享不同承运人拥有和/或经营的船舶，以及共同优化船舶调度和分配船舶的航线，来满足特定贸易航线的需求（Panayides和Wiedmer，2011）。全球联盟可以被认为是同一承运人在全球范围内的船舶共享协议的组合。（Ryoo和Thanopoulou，1999）。

3.联合体是一种降低成本的合作形式，主要是针对单一的海运服务。每个联合体都由联合体中的合作伙伴之间的一些具体协议来进行内部管理（Panayides 和 Wiedmer，2011）。这些内部协议可以采取上文所述的船位租赁协议和船舶共享协议的形式。

4.公会是合作协议，航运公司在其中制定共同的运费和规范其运力。因此，它们可以被认为是班轮航运的卡特尔协议形式。班轮航运公会自1875年以来一直在运作，长期以来被豁免于反垄断立法。这种做法在过去几十年中有所改变，最明显的是由于美国1998年的《远洋运输改革法》和2006年欧盟废除了对班轮航运公会的集体豁免权。虽然班轮航运的公会在世界一些地方仍然存在，但其相关性已大大降低。与公会相关的是自愿讨论协议，承运人在协议中交换商业敏感信息，讨论自愿的运费准则，但不集体定价。

5. 合资企业是在控制权发生持久变化的情况下产生的：合资企业是履行一个自主经济实体所有功能的载体。在这个意义上，它超越了常规全球班轮联盟的合作，在这种情况下，决策权仍被认为是合作机构的一部分。合并和收购可以被认为是最有凝聚力的合作形式，因为这些导致了企业活动的完全或几乎完全的整合。一些 “品牌 “可能继续存在，即使它们已被整合到一个更大的公司，例如，托运人可以继续由APL”服务”，即使它现在是CMA CGM集团的一部分。

在实践中，远洋承运人同时使用许多这样的合作工具。属于同一全球联盟的承运人可以与不同联盟的承运人签订船舶共享协议，例如在一些南北贸易通道上。承运人在加入全球联盟的同时，也追求合并和收购。每个承运人都对这些合作工具的组合做出战略选择，这导致了不同的公司战略。例如，意大利-瑞士承运人MSC的战略是基于有机增长，即：收购船舶而不是航运公司，并且直到2015年才参与联盟。相比之下，德国的赫伯罗特航运公司自1989年以来一直是全球联盟的一部分，并收购了各种航运公司–如CSAV和UASC，同时也是少有的从未购买巨型船舶的全球航运公司之一。

在许多情况下，合作已经远远超出了班轮运输的范围。换句话说，集装箱航运业内的合作（横向合作）往往与海上运输链的其他部分合作（纵向合作）相辅相成，特别是集装箱码头业务，以及在一定程度上与腹地运输和物流活动的合作。在这种纵向联系中，也采用了上述类似的合作手段，包括合资和收购。一些全球联盟涵盖了码头业务。

全球联盟也存在于其他运输部门，特别是航空业。航空公司之间的全球联盟是在20世纪90年代末出现的；现在它们涵盖了世界上很大一部分航空公司，以便共享飞机和机场的降落时间。与集装箱运输业一样，航空业现在有三个大型全球联盟。天合联盟、星空联盟和寰宇一家。其他航运部门也在一定程度上使用联盟，例如瑞典的液体散装航运公司成立了Gothia Tanker联盟，以便通过船舶共享和其他形式的合作获得运营效率（OECD/ITF, 2018）。陆路运输模式，如卡车运输和铁路运输，或多或少不存在联盟。就铁路运输而言，这可以解释为缺乏跨边界的系统互操作性，这限制了全球竞争。然而，货运铁路的联盟开始出现；一个例子是Holding Exploris，它是11家公司的联盟，其中7家是铁路货运运营商（Laroche等人，2017）。在非运输部门，战略联盟非常频繁地被用于各种工业部门，从汽车到制药业。

三、结盟的动因

全球联盟已成为承运人企业战略的重要工具，因为它们可以帮助实现规模经济和范围经济。

承运人与其他承运人合作的主要理由之一是班轮运输业的高固定成本结构（Haralambides, 2007）：在不同大洲之间提供每周一次的班轮服务需要投资于一组船舶，这些船舶将在不考虑利用率的情况下航行。承运人在全球联盟中的合作可以缓解这一问题，并能产生规模和范围经济。

1.规模经济
集装箱化使班轮运输标准化，这推动了以规模为特征的商业模式。集装箱部署带来的标准化降低了运输成本，但也使班轮运输成为更统一的产品，这使得通过规模经济节约成本成为班轮运输的主要商业策略。这是由集装箱行业的船舶尺寸大幅增加而形成的，是过去二十年来所有船舶类型中最大幅度的增加（OECD/ITF，2015）。部署越来越大的船舶背后的动机是为了降低每个运输集装箱的成本。联盟被认为是优化这些规模经济潜力的工具。它们使承运人有可能：

①共同购置新的大型船舶

②共享船舶以保证船舶的利用率

而这正是获得规模经济效益所需要的。换句话说，如果伙伴承运人愿意合作，就有可能实现大量的成本节约（Lei 等人，2008）。

2.范围经济
联盟还可以帮助运营商改善对客户的服务。最重要的是，联盟可以帮助他们提供一个更全面的全球航运网络。

根据一项在集装箱承运人代表中进行的调查研究，扩大覆盖面和提供更多服务是参与战略联盟的最重要动机（Lu等人，2006）。由于长期的经验和忠诚的客户，许多航运公司在某些地区比较强势；在互补地区具有优势的承运人之间的联盟可能有助于向客户提供具有更广泛网络的服务（Mitsuhashi and Greve, 2009）。大型托运人更愿意与少数拥有高度互联的航线网络的航运公司签订合同。联盟使航运公司能够建立足够规模的网络，以参与此类合同的竞标（Mitsuhashi and Greve, 2009）。
一些承运人参与合作，以便通过与竞争对手的交流获得知识和技术转让（Kale和Singh，2007）。在联盟内共享运营信息是确保运营顺利进行的必要条件，这需要大量的联合计划和行动。交换与市场有关的信息，包括运费、与客户有关的信息和其他相关的商业问题，在不同的司法管辖区，包括在欧盟，已经不允许了。联盟也可用于分享有用的非市场和非定价相关的知识和信息。前欧洲班轮事务协会（ELAA）在2006年提出建议，在2006年废除欧盟班轮公会的整批豁免后，为承运人之间的信息交流系统创建一个监管工具，这可以说明承运人对信息共享的极大兴趣（Marlow和Nair，2006）。班轮航运联盟网络内的知识和信息共享可以赋予共同和私人利益。

范围经济可以通过互为补充的承运人联盟来实现。当小公司与大公司结成联盟经营跨洋航线时，它们往往在其中一个航线节点拥有一个支线网络。这种市场互补性与联盟中企业的船舶规模差异相匹配（Mitshuhashi and Greve, 2009）。然而，设计速度或船龄非常不同的承运人之间的联盟可能更难实现，因为这些差异很难在类似的贸易路线上弥补。

结盟的理由可能因承运人的情况不同而不同。承运人的规模曾经是一个决定性的标准，较小的全球承运人更多地参与到联盟中。2010年，前五大承运人中只有一家是联盟的成员，而前20名中的大多数小公司都在联盟中。当时人们普遍认为，最大的公司有能力用自己的船队覆盖大多数地理区域，大公司和小公司比中型公司更不容易受到需求不确定性的影响（Ferrari等人，2008）—-这种逻辑似乎不再成立了。自2015年以来，几乎所有的大型承运人都是全球联盟的一部分。

四、四代全球集运联盟的沿革

所有主要的集装箱承运人现在都参与了三个全球联盟中的一个。2M、海洋联盟（Ocean Alliance）和THE联盟。这些联盟将最大的八家集装箱承运人聚集在一起，形成了市场份额大致相当的集团。2M由两个最大的集装箱承运人组成，即丹麦的马士基和意大利-瑞士的地中海航运公司，并从2015年开始运作。另外两个联盟，即海洋联盟和THE联盟，分别由三家大型承运商组成。它们自2017年4月开始运作，由2017年4月之前活跃在其他三个联盟中的承运人组成。

联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。自从二十年前随着全球联盟和1996年大联盟的成立，集装箱航运的全球联盟开始出现，全球联盟中的承运人所占的市场份额稳步增长，尤其是在过去几年。2011年，有三个联盟（CKHY，大联盟和新世界联盟）像现在一样，但他们的市场份额之和为29%，而在2018年，目前的三个联盟（2M，海洋，THE）拥有全球船舶运力的约82%以上市场份额。在这方面，全球市场份额实际上是相当不精确的指标，因为全球联盟主要是在东西贸易通道上运作，而这三个联盟的综合市场份额约为95%（注：2018数据）。

目前的联盟可以被认为是 “第四代 “联盟。

第一代（1996~1998）：第一代联盟出现在1996年。它们在范围上是雄心勃勃的，因为它们是由持有极大份额船只的船公司们所组成的，但并没有持续太久，除了Grand Alliance之外；

第二代（1998~2012）：联盟被证明更加稳定，三个主要联盟–New World、Grand Alliance和CKHY–它们在整个时期都很活跃，在成员构成上只有一些小的改变。这一代联盟的主要模式是由一个主导的承运人与几个较小的承运人相结合：例如，在2010年，APL和赫伯罗特都提供了其各自联盟（New World与Grand Alliance）中所有船只的50%以上。这方面的例外是CKHY联盟。有两个主导者，但他们的竞争被两者之间以及与其他小型承运人之间的互补性所缓和。

第三代（2012~2017）：联盟模式的一个重要变化发生在2012年左右，当时最大的船公司也开始加入联盟。这是对2012年成立的 G6 Alliance的反应，该联盟汇集了New World和Grand Alliance的承运人。 G6 Alliance对在此之前没有参与联盟的大型船公司形成了威胁。因此，长荣加入了CKHY联盟（此后称为CKHYE），地中海航运和达飞在2012年创建了一个联盟，并在2014年与马士基一起成立了P3联盟，该联盟在中国没有得到监管部门的批准，但在2015~2016年左右产生了2M，即马士基和地中海航运之间的联盟。这样做的结果是形成了一个可以被认为是混合型的联盟，其中包括：
— 一个由一个主导者和许多小型承运人组成的联盟（G6）。
— 一个由一个主导者和两个较小的承运人组成的联盟（O3）。
— 与两个最大的全球承运人组成的联盟（2M）。
— 与多个主导承运人的联盟（CKHYE）。

此外，这是一个被认为是不平衡和不稳定的结构，因为四个联盟的市场份额相当不同；所以许多行业观察家预测，这个联盟结构将很快瓦解—-自2015年以来发生了许多跨联盟的兼并和收购，该架构后来也确实瓦解了。2012年至2017年之间的一代联盟，即 “第三代”，可被视为从以前的联盟模式向新型联盟，即 “第四代 “的过渡。

第四代（2017~至今）：这种 “第四代联盟 “的特点与早期的联盟有根本的不同：目前所有的联盟都是由至少两个占主导地位的超大型承运人组成的。达飞海运和中远海运的市场份额几乎相同，赫伯罗特和ONE也是如此–马士基和地中海航运稍逊一筹–因此在这三个联盟中，没有一家承运人可以被认为是占主导地位。这可能会产生各种后果：每个联盟中承运人数量的减少可能会使决策过程更加容易，但承运人的平等也可能意味着联盟内部的冲突更加激烈，特别是当承运人之间的互补性比以前低时。

五、联盟发展的驱动因素

第一代和第二代联盟是由全球化和承运人的财务状况促成的。20世纪90年代，世界贸易的增长和经济的国际化程度提高，使得集装箱航运公司必须在全球范围内扩大其市场覆盖面。同时，由于需要部署越来越大、越来越贵的船只，提供这种业务的成本也在增加（Slack等人，2002）。此外，大多数承运人的财务状况使这成为一个困难的途径。中型和小型承运人之间的联盟解决了国际化和大型船舶资本密集的双重挑战。

由于部分对于班轮公会的禁止，联盟成为船司合作的主要途径。尽管船舶共享协议在班轮运输中已经部署了很长时间，但全球联盟是相对较新的形式。1998年美国海洋航运改革法案（OSRA）将公会制度降级，2008年欧盟取消了反垄断规则的豁免权，导致公司寻求其他形式的合作，特别是联盟（Fusillo, 2006）。因此，可以说，战略联盟已经取代了班轮公会作为合作的手段（Sjostrom，2010）。

第三代联盟的出现与2011年的第一份超大型船舶订单有很大关系。（注：2011年马士基在2月和7月，与韩国大宇造船签订两份价值各19亿美金的合同建造20艘3E（18000TEU，Economy of scale，Energy efficient and Environmentally improved）系列的新船。这已经是当时世界上最大的集装箱船舶了。通过”减速航行”（slow steaming）策略，3E级船舶耗油量可以减少37%，二氧化碳排量减少50%。由此埋下了10年行业内卷的导火线—-摘自 韩军）许多小型承运人认为这批订单为他们创造了进入市场的障碍，因此他们刺激了现有联盟（New World和Grand Alliance）之间的合作，以创造订购这些超大型船舶所需的经济规模。随着部署新的超大型集装箱船而导致的经济和金融风险的上升，再加上G6联盟的成立，两者一拉一推，促使那些没参与联盟大型船司也开始加入全球联盟。

第四代联盟是由集装箱航运业的整合推动的。由于多笔行业内并购的发生使得以前的联盟组合不再可持续，使得新的联盟组成更加集中。

六、联盟是如何运作的？

尽管联盟之间存在差异，但大多数联盟的工作方式具有相似性。大多数承运人在联盟方面有相当多的经验，因此，已经停止存在的联盟的做法有时会在新的联盟中继续存在。

联盟中的大部分协调和信息共享涉及相同的领域，如积载计划、船舶分配和调度，以及在发动机故障时解决问题的专业知识。燃料类型的监管、环境问题、运营效率和发动机故障也在联盟内公开讨论（Tan 和 Thai，2014）。

每个联盟的基本要素包括整体运力的规划、联盟中每个承运人的贡献以及每个承运人获得补偿的方式。决定性的选择之一是联盟希望在不同的贸易通道上提供的运力，以及联盟中每个伙伴希望用于联盟服务的船舶。联盟的一般原则是，承运人从联盟中获得的利益与承运人在联盟中投入的船舶有关。每个联盟都制定了一个参考成本模型，用于内部核算：

港口的选择也受制于联盟成员之间的谈判，结果可以偏离某个特定成员的选择。这对那些在集装箱码头拥有大量股权的承运人来说，可能会产生特别大的争议，而这些股权并不重叠。不同的承运人已经获得了集装箱码头的股份，以处理他们的船舶，有时是通过专用码头的独家经营。通过联盟共享船舶使这一战略更加复杂，因为在大多数情况下，同一联盟中的承运人在不同的集装箱码头都有股份。这些差异可以提供互补性，但一些码头也可能是竞争对手，在这种情况下，必须在联盟的船舶应该停靠哪些港口和码头方面找到妥协。

在联合采购港口服务方面，联盟之间存在一些差异，如货物处理和风险的汇集。G6联盟采用联合采购，为所有联盟伙伴就联合服务谈判一个关税，每个联盟伙伴就在联盟外经营的服务谈判自己的关税。

有一个联盟–THE联盟–将合作扩展到风险分担安排：在破产情况下的联合应急基金（注）。

联盟内的大部分规划都是在既定结构内共同完成的，包括规划服务于哪些贸易通道、联盟船只的能力、服务频率和停靠港口—-这些决定通常是一致作出的，而日常决定则是通过多数票。全球联盟有正式的委员会结构设置，作为运营信息共享的重要机制之一。一个典型的结构包括主要委员会、指导委员会和一系列其他支持委员会。这些各自的委员会通常包括每个联盟成员的一名代表。这些构成了联盟内部信息流动的网络。主要的联盟还建立了联合行动中心，以实现更紧密的协调。然而，分享最佳实践或关于公司具体组织系统的信息一般是在双边和临时的基础上进行。(Tan and Thai, 2014)。

—————————————————————————

PS1：大家如有兴趣，可能会分享港口专题。

PS2：别问我为啥某些公司只用logo，我对我投资的公司的领导们都很尊敬的

作者：Marsen
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著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。
风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。

前言：非业内人士，数据与资料来源于中英文行业报道及报告，分享目的是为了给大家追踪行业时提供关于联盟的基础架构与背景信息，如有偏颇还请不啬指正，谢谢。

———————————————————–

目录：

一、什么是全球联盟？

二、联盟合作的形式

三、结盟的动因

四、四代全球集运联盟的沿革

五、联盟发展的驱动因素

六、联盟是如何运作的？

————————————————————–

一、什么是全球联盟？（Global alliances）

全球联盟–也叫战略联盟–是班轮公司之间在全球范围内的合作协议。这些协议建立于20世纪90年代中期，涉及在全球主要航线上运营的班轮公司以及集中了最大份额货量的东西干线：远东、跨太平洋和跨大西洋航线。
全球联盟是由亚洲承运人引导和推动的，与1960-1980年代主要由欧洲承运人控制的区域性联盟不同（Lu等人，2006）。在过去的几年里，全球联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。过去班轮公司之间的合作是以协调价格和运力的形式进行的，而在过去的二十年里，出现了这些由竞争对手们组成的全球联盟，它们共享船只，以提高运营效率和扩大服务范围。

目前，我们已经进入了这样一个阶段：只有三个全球联盟，由两到三个规模差不多的大公司组成，而这与不到十年前（全球联盟初期）的做法完全不同，当时联盟主要为有限的中型和小型承运人服务，以实现规模经济。

二、联盟合作的形式

全球联盟中的合作包括船舶的使用、航行时间表和行程、集装箱和联合码头的使用等。简而言之，这种合作涵盖了服务能力的全面整合。通过全球联盟的合作不包括联合销售、营销、定价、联合资产所有权、集中收入、利润或损失分享或联合管理。这些特点使其区别于班轮运输中的其他合作形式。可以确定的形式有以下几种：

1. 舱位租赁协议（SCA）要求承运人在一定时间内交换固定比例的船舶容量。有一个承运人经营船舶，但其他承运人使用一定比例的船舶运力，这样他们就可以扩大自己的覆盖范围。

2.船舶共享协议（VSA）需要公司之间通过共享不同承运人拥有和/或经营的船舶，以及共同优化船舶调度和分配船舶的航线，来满足特定贸易航线的需求（Panayides和Wiedmer，2011）。全球联盟可以被认为是同一承运人在全球范围内的船舶共享协议的组合。（Ryoo和Thanopoulou，1999）。

3.联合体是一种降低成本的合作形式，主要是针对单一的海运服务。每个联合体都由联合体中的合作伙伴之间的一些具体协议来进行内部管理（Panayides 和 Wiedmer，2011）。这些内部协议可以采取上文所述的船位租赁协议和船舶共享协议的形式。

4.公会是合作协议，航运公司在其中制定共同的运费和规范其运力。因此，它们可以被认为是班轮航运的卡特尔协议形式。班轮航运公会自1875年以来一直在运作，长期以来被豁免于反垄断立法。这种做法在过去几十年中有所改变，最明显的是由于美国1998年的《远洋运输改革法》和2006年欧盟废除了对班轮航运公会的集体豁免权。虽然班轮航运的公会在世界一些地方仍然存在，但其相关性已大大降低。与公会相关的是自愿讨论协议，承运人在协议中交换商业敏感信息，讨论自愿的运费准则，但不集体定价。

5. 合资企业是在控制权发生持久变化的情况下产生的：合资企业是履行一个自主经济实体所有功能的载体。在这个意义上，它超越了常规全球班轮联盟的合作，在这种情况下，决策权仍被认为是合作机构的一部分。合并和收购可以被认为是最有凝聚力的合作形式，因为这些导致了企业活动的完全或几乎完全的整合。一些 “品牌 “可能继续存在，即使它们已被整合到一个更大的公司，例如，托运人可以继续由APL”服务”，即使它现在是CMA CGM集团的一部分。

在实践中，远洋承运人同时使用许多这样的合作工具。属于同一全球联盟的承运人可以与不同联盟的承运人签订船舶共享协议，例如在一些南北贸易通道上。承运人在加入全球联盟的同时，也追求合并和收购。每个承运人都对这些合作工具的组合做出战略选择，这导致了不同的公司战略。例如，意大利-瑞士承运人MSC的战略是基于有机增长，即：收购船舶而不是航运公司，并且直到2015年才参与联盟。相比之下，德国的赫伯罗特航运公司自1989年以来一直是全球联盟的一部分，并收购了各种航运公司–如CSAV和UASC，同时也是少有的从未购买巨型船舶的全球航运公司之一。

在许多情况下，合作已经远远超出了班轮运输的范围。换句话说，集装箱航运业内的合作（横向合作）往往与海上运输链的其他部分合作（纵向合作）相辅相成，特别是集装箱码头业务，以及在一定程度上与腹地运输和物流活动的合作。在这种纵向联系中，也采用了上述类似的合作手段，包括合资和收购。一些全球联盟涵盖了码头业务。

全球联盟也存在于其他运输部门，特别是航空业。航空公司之间的全球联盟是在20世纪90年代末出现的；现在它们涵盖了世界上很大一部分航空公司，以便共享飞机和机场的降落时间。与集装箱运输业一样，航空业现在有三个大型全球联盟。天合联盟、星空联盟和寰宇一家。其他航运部门也在一定程度上使用联盟，例如瑞典的液体散装航运公司成立了Gothia Tanker联盟，以便通过船舶共享和其他形式的合作获得运营效率（OECD/ITF, 2018）。陆路运输模式，如卡车运输和铁路运输，或多或少不存在联盟。就铁路运输而言，这可以解释为缺乏跨边界的系统互操作性，这限制了全球竞争。然而，货运铁路的联盟开始出现；一个例子是Holding Exploris，它是11家公司的联盟，其中7家是铁路货运运营商（Laroche等人，2017）。在非运输部门，战略联盟非常频繁地被用于各种工业部门，从汽车到制药业。

三、结盟的动因

全球联盟已成为承运人企业战略的重要工具，因为它们可以帮助实现规模经济和范围经济。

承运人与其他承运人合作的主要理由之一是班轮运输业的高固定成本结构（Haralambides, 2007）：在不同大洲之间提供每周一次的班轮服务需要投资于一组船舶，这些船舶将在不考虑利用率的情况下航行。承运人在全球联盟中的合作可以缓解这一问题，并能产生规模和范围经济。

1.规模经济
集装箱化使班轮运输标准化，这推动了以规模为特征的商业模式。集装箱部署带来的标准化降低了运输成本，但也使班轮运输成为更统一的产品，这使得通过规模经济节约成本成为班轮运输的主要商业策略。这是由集装箱行业的船舶尺寸大幅增加而形成的，是过去二十年来所有船舶类型中最大幅度的增加（OECD/ITF，2015）。部署越来越大的船舶背后的动机是为了降低每个运输集装箱的成本。联盟被认为是优化这些规模经济潜力的工具。它们使承运人有可能：

①共同购置新的大型船舶

②共享船舶以保证船舶的利用率

而这正是获得规模经济效益所需要的。换句话说，如果伙伴承运人愿意合作，就有可能实现大量的成本节约（Lei 等人，2008）。

2.范围经济
联盟还可以帮助运营商改善对客户的服务。最重要的是，联盟可以帮助他们提供一个更全面的全球航运网络。

根据一项在集装箱承运人代表中进行的调查研究，扩大覆盖面和提供更多服务是参与战略联盟的最重要动机（Lu等人，2006）。由于长期的经验和忠诚的客户，许多航运公司在某些地区比较强势；在互补地区具有优势的承运人之间的联盟可能有助于向客户提供具有更广泛网络的服务（Mitsuhashi and Greve, 2009）。大型托运人更愿意与少数拥有高度互联的航线网络的航运公司签订合同。联盟使航运公司能够建立足够规模的网络，以参与此类合同的竞标（Mitsuhashi and Greve, 2009）。
一些承运人参与合作，以便通过与竞争对手的交流获得知识和技术转让（Kale和Singh，2007）。在联盟内共享运营信息是确保运营顺利进行的必要条件，这需要大量的联合计划和行动。交换与市场有关的信息，包括运费、与客户有关的信息和其他相关的商业问题，在不同的司法管辖区，包括在欧盟，已经不允许了。联盟也可用于分享有用的非市场和非定价相关的知识和信息。前欧洲班轮事务协会（ELAA）在2006年提出建议，在2006年废除欧盟班轮公会的整批豁免后，为承运人之间的信息交流系统创建一个监管工具，这可以说明承运人对信息共享的极大兴趣（Marlow和Nair，2006）。班轮航运联盟网络内的知识和信息共享可以赋予共同和私人利益。

范围经济可以通过互为补充的承运人联盟来实现。当小公司与大公司结成联盟经营跨洋航线时，它们往往在其中一个航线节点拥有一个支线网络。这种市场互补性与联盟中企业的船舶规模差异相匹配（Mitshuhashi and Greve, 2009）。然而，设计速度或船龄非常不同的承运人之间的联盟可能更难实现，因为这些差异很难在类似的贸易路线上弥补。

结盟的理由可能因承运人的情况不同而不同。承运人的规模曾经是一个决定性的标准，较小的全球承运人更多地参与到联盟中。2010年，前五大承运人中只有一家是联盟的成员，而前20名中的大多数小公司都在联盟中。当时人们普遍认为，最大的公司有能力用自己的船队覆盖大多数地理区域，大公司和小公司比中型公司更不容易受到需求不确定性的影响（Ferrari等人，2008）—-这种逻辑似乎不再成立了。自2015年以来，几乎所有的大型承运人都是全球联盟的一部分。

四、四代全球集运联盟的沿革

所有主要的集装箱承运人现在都参与了三个全球联盟中的一个。2M、海洋联盟（Ocean Alliance）和THE联盟。这些联盟将最大的八家集装箱承运人聚集在一起，形成了市场份额大致相当的集团。2M由两个最大的集装箱承运人组成，即丹麦的马士基和意大利-瑞士的地中海航运公司，并从2015年开始运作。另外两个联盟，即海洋联盟和THE联盟，分别由三家大型承运商组成。它们自2017年4月开始运作，由2017年4月之前活跃在其他三个联盟中的承运人组成。

联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。自从二十年前随着全球联盟和1996年大联盟的成立，集装箱航运的全球联盟开始出现，全球联盟中的承运人所占的市场份额稳步增长，尤其是在过去几年。2011年，有三个联盟（CKHY，大联盟和新世界联盟）像现在一样，但他们的市场份额之和为29%，而在2018年，目前的三个联盟（2M，海洋，THE）拥有全球船舶运力的约82%以上市场份额。在这方面，全球市场份额实际上是相当不精确的指标，因为全球联盟主要是在东西贸易通道上运作，而这三个联盟的综合市场份额约为95%（注：2018数据）。

目前的联盟可以被认为是 “第四代 “联盟。

第一代（1996~1998）：第一代联盟出现在1996年。它们在范围上是雄心勃勃的，因为它们是由持有极大份额船只的船公司们所组成的，但并没有持续太久，除了Grand Alliance之外；

第二代（1998~2012）：联盟被证明更加稳定，三个主要联盟–New World、Grand Alliance和CKHY–它们在整个时期都很活跃，在成员构成上只有一些小的改变。这一代联盟的主要模式是由一个主导的承运人与几个较小的承运人相结合：例如，在2010年，APL和赫伯罗特都提供了其各自联盟（New World与Grand Alliance）中所有船只的50%以上。这方面的例外是CKHY联盟。有两个主导者，但他们的竞争被两者之间以及与其他小型承运人之间的互补性所缓和。

第三代（2012~2017）：联盟模式的一个重要变化发生在2012年左右，当时最大的船公司也开始加入联盟。这是对2012年成立的 G6 Alliance的反应，该联盟汇集了New World和Grand Alliance的承运人。 G6 Alliance对在此之前没有参与联盟的大型船公司形成了威胁。因此，长荣加入了CKHY联盟（此后称为CKHYE），地中海航运和达飞在2012年创建了一个联盟，并在2014年与马士基一起成立了P3联盟，该联盟在中国没有得到监管部门的批准，但在2015~2016年左右产生了2M，即马士基和地中海航运之间的联盟。这样做的结果是形成了一个可以被认为是混合型的联盟，其中包括：
— 一个由一个主导者和许多小型承运人组成的联盟（G6）。
— 一个由一个主导者和两个较小的承运人组成的联盟（O3）。
— 与两个最大的全球承运人组成的联盟（2M）。
— 与多个主导承运人的联盟（CKHYE）。

此外，这是一个被认为是不平衡和不稳定的结构，因为四个联盟的市场份额相当不同；所以许多行业观察家预测，这个联盟结构将很快瓦解—-自2015年以来发生了许多跨联盟的兼并和收购，该架构后来也确实瓦解了。2012年至2017年之间的一代联盟，即 “第三代”，可被视为从以前的联盟模式向新型联盟，即 “第四代 “的过渡。

第四代（2017~至今）：这种 “第四代联盟 “的特点与早期的联盟有根本的不同：目前所有的联盟都是由至少两个占主导地位的超大型承运人组成的。达飞海运和中远海运的市场份额几乎相同，赫伯罗特和ONE也是如此–马士基和地中海航运稍逊一筹–因此在这三个联盟中，没有一家承运人可以被认为是占主导地位。这可能会产生各种后果：每个联盟中承运人数量的减少可能会使决策过程更加容易，但承运人的平等也可能意味着联盟内部的冲突更加激烈，特别是当承运人之间的互补性比以前低时。

五、联盟发展的驱动因素

第一代和第二代联盟是由全球化和承运人的财务状况促成的。20世纪90年代，世界贸易的增长和经济的国际化程度提高，使得集装箱航运公司必须在全球范围内扩大其市场覆盖面。同时，由于需要部署越来越大、越来越贵的船只，提供这种业务的成本也在增加（Slack等人，2002）。此外，大多数承运人的财务状况使这成为一个困难的途径。中型和小型承运人之间的联盟解决了国际化和大型船舶资本密集的双重挑战。

由于部分对于班轮公会的禁止，联盟成为船司合作的主要途径。尽管船舶共享协议在班轮运输中已经部署了很长时间，但全球联盟是相对较新的形式。1998年美国海洋航运改革法案（OSRA）将公会制度降级，2008年欧盟取消了反垄断规则的豁免权，导致公司寻求其他形式的合作，特别是联盟（Fusillo, 2006）。因此，可以说，战略联盟已经取代了班轮公会作为合作的手段（Sjostrom，2010）。

第三代联盟的出现与2011年的第一份超大型船舶订单有很大关系。（注：2011年马士基在2月和7月，与韩国大宇造船签订两份价值各19亿美金的合同建造20艘3E（18000TEU，Economy of scale，Energy efficient and Environmentally improved）系列的新船。这已经是当时世界上最大的集装箱船舶了。通过”减速航行”（slow steaming）策略，3E级船舶耗油量可以减少37%，二氧化碳排量减少50%。由此埋下了10年行业内卷的导火线—-摘自 韩军）许多小型承运人认为这批订单为他们创造了进入市场的障碍，因此他们刺激了现有联盟（New World和Grand Alliance）之间的合作，以创造订购这些超大型船舶所需的经济规模。随着部署新的超大型集装箱船而导致的经济和金融风险的上升，再加上G6联盟的成立，两者一拉一推，促使那些没参与联盟大型船司也开始加入全球联盟。

第四代联盟是由集装箱航运业的整合推动的。由于多笔行业内并购的发生使得以前的联盟组合不再可持续，使得新的联盟组成更加集中。

六、联盟是如何运作的？

尽管联盟之间存在差异，但大多数联盟的工作方式具有相似性。大多数承运人在联盟方面有相当多的经验，因此，已经停止存在的联盟的做法有时会在新的联盟中继续存在。

联盟中的大部分协调和信息共享涉及相同的领域，如积载计划、船舶分配和调度，以及在发动机故障时解决问题的专业知识。燃料类型的监管、环境问题、运营效率和发动机故障也在联盟内公开讨论（Tan 和 Thai，2014）。

每个联盟的基本要素包括整体运力的规划、联盟中每个承运人的贡献以及每个承运人获得补偿的方式。决定性的选择之一是联盟希望在不同的贸易通道上提供的运力，以及联盟中每个伙伴希望用于联盟服务的船舶。联盟的一般原则是，承运人从联盟中获得的利益与承运人在联盟中投入的船舶有关。每个联盟都制定了一个参考成本模型，用于内部核算：

港口的选择也受制于联盟成员之间的谈判，结果可以偏离某个特定成员的选择。这对那些在集装箱码头拥有大量股权的承运人来说，可能会产生特别大的争议，而这些股权并不重叠。不同的承运人已经获得了集装箱码头的股份，以处理他们的船舶，有时是通过专用码头的独家经营。通过联盟共享船舶使这一战略更加复杂，因为在大多数情况下，同一联盟中的承运人在不同的集装箱码头都有股份。这些差异可以提供互补性，但一些码头也可能是竞争对手，在这种情况下，必须在联盟的船舶应该停靠哪些港口和码头方面找到妥协。

在联合采购港口服务方面，联盟之间存在一些差异，如货物处理和风险的汇集。G6联盟采用联合采购，为所有联盟伙伴就联合服务谈判一个关税，每个联盟伙伴就在联盟外经营的服务谈判自己的关税。

有一个联盟–THE联盟–将合作扩展到风险分担安排：在破产情况下的联合应急基金（注）。

联盟内的大部分规划都是在既定结构内共同完成的，包括规划服务于哪些贸易通道、联盟船只的能力、服务频率和停靠港口—-这些决定通常是一致作出的，而日常决定则是通过多数票。全球联盟有正式的委员会结构设置，作为运营信息共享的重要机制之一。一个典型的结构包括主要委员会、指导委员会和一系列其他支持委员会。这些各自的委员会通常包括每个联盟成员的一名代表。这些构成了联盟内部信息流动的网络。主要的联盟还建立了联合行动中心，以实现更紧密的协调。然而，分享最佳实践或关于公司具体组织系统的信息一般是在双边和临时的基础上进行。(Tan and Thai, 2014)。

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PS1：大家如有兴趣，可能会分享港口专题。

PS2：别问我为啥某些公司只用logo，我对我投资的公司的领导们都很尊敬的

作者：Marsen
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来源：雪球
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风险提示：本文所提到的观点仅代表个人的意见，所涉及标的不作推荐，据此买卖，风险自负。士大夫

前言：非业内人士，数据与资料来源于中英文行业报道及报告，分享目的是为了给大家追踪行业时提供关于联盟的基础架构与背景信息，如有偏颇还请不啬指正，谢谢。

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目录：

一、什么是全球联盟？

二、联盟合作的形式

三、结盟的动因

四、四代全球集运联盟的沿革

五、联盟发展的驱动因素

六、联盟是如何运作的？

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一、什么是全球联盟？（Global alliances）

全球联盟–也叫战略联盟–是班轮公司之间在全球范围内的合作协议。这些协议建立于20世纪90年代中期，涉及在全球主要航线上运营的班轮公司以及集中了最大份额货量的东西干线：远东、跨太平洋和跨大西洋航线。
全球联盟是由亚洲承运人引导和推动的，与1960-1980年代主要由欧洲承运人控制的区域性联盟不同（Lu等人，2006）。在过去的几年里，全球联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。过去班轮公司之间的合作是以协调价格和运力的形式进行的，而在过去的二十年里，出现了这些由竞争对手们组成的全球联盟，它们共享船只，以提高运营效率和扩大服务范围。

目前，我们已经进入了这样一个阶段：只有三个全球联盟，由两到三个规模差不多的大公司组成，而这与不到十年前（全球联盟初期）的做法完全不同，当时联盟主要为有限的中型和小型承运人服务，以实现规模经济。

二、联盟合作的形式

全球联盟中的合作包括船舶的使用、航行时间表和行程、集装箱和联合码头的使用等。简而言之，这种合作涵盖了服务能力的全面整合。通过全球联盟的合作不包括联合销售、营销、定价、联合资产所有权、集中收入、利润或损失分享或联合管理。这些特点使其区别于班轮运输中的其他合作形式。可以确定的形式有以下几种：

1. 舱位租赁协议（SCA）要求承运人在一定时间内交换固定比例的船舶容量。有一个承运人经营船舶，但其他承运人使用一定比例的船舶运力，这样他们就可以扩大自己的覆盖范围。

2.船舶共享协议（VSA）需要公司之间通过共享不同承运人拥有和/或经营的船舶，以及共同优化船舶调度和分配船舶的航线，来满足特定贸易航线的需求（Panayides和Wiedmer，2011）。全球联盟可以被认为是同一承运人在全球范围内的船舶共享协议的组合。（Ryoo和Thanopoulou，1999）。

3.联合体是一种降低成本的合作形式，主要是针对单一的海运服务。每个联合体都由联合体中的合作伙伴之间的一些具体协议来进行内部管理（Panayides 和 Wiedmer，2011）。这些内部协议可以采取上文所述的船位租赁协议和船舶共享协议的形式。

4.公会是合作协议，航运公司在其中制定共同的运费和规范其运力。因此，它们可以被认为是班轮航运的卡特尔协议形式。班轮航运公会自1875年以来一直在运作，长期以来被豁免于反垄断立法。这种做法在过去几十年中有所改变，最明显的是由于美国1998年的《远洋运输改革法》和2006年欧盟废除了对班轮航运公会的集体豁免权。虽然班轮航运的公会在世界一些地方仍然存在，但其相关性已大大降低。与公会相关的是自愿讨论协议，承运人在协议中交换商业敏感信息，讨论自愿的运费准则，但不集体定价。

5. 合资企业是在控制权发生持久变化的情况下产生的：合资企业是履行一个自主经济实体所有功能的载体。在这个意义上，它超越了常规全球班轮联盟的合作，在这种情况下，决策权仍被认为是合作机构的一部分。合并和收购可以被认为是最有凝聚力的合作形式，因为这些导致了企业活动的完全或几乎完全的整合。一些 “品牌 “可能继续存在，即使它们已被整合到一个更大的公司，例如，托运人可以继续由APL”服务”，即使它现在是CMA CGM集团的一部分。

在实践中，远洋承运人同时使用许多这样的合作工具。属于同一全球联盟的承运人可以与不同联盟的承运人签订船舶共享协议，例如在一些南北贸易通道上。承运人在加入全球联盟的同时，也追求合并和收购。每个承运人都对这些合作工具的组合做出战略选择，这导致了不同的公司战略。例如，意大利-瑞士承运人MSC的战略是基于有机增长，即：收购船舶而不是航运公司，并且直到2015年才参与联盟。相比之下，德国的赫伯罗特航运公司自1989年以来一直是全球联盟的一部分，并收购了各种航运公司–如CSAV和UASC，同时也是少有的从未购买巨型船舶的全球航运公司之一。

在许多情况下，合作已经远远超出了班轮运输的范围。换句话说，集装箱航运业内的合作（横向合作）往往与海上运输链的其他部分合作（纵向合作）相辅相成，特别是集装箱码头业务，以及在一定程度上与腹地运输和物流活动的合作。在这种纵向联系中，也采用了上述类似的合作手段，包括合资和收购。一些全球联盟涵盖了码头业务。

全球联盟也存在于其他运输部门，特别是航空业。航空公司之间的全球联盟是在20世纪90年代末出现的；现在它们涵盖了世界上很大一部分航空公司，以便共享飞机和机场的降落时间。与集装箱运输业一样，航空业现在有三个大型全球联盟。天合联盟、星空联盟和寰宇一家。其他航运部门也在一定程度上使用联盟，例如瑞典的液体散装航运公司成立了Gothia Tanker联盟，以便通过船舶共享和其他形式的合作获得运营效率（OECD/ITF, 2018）。陆路运输模式，如卡车运输和铁路运输，或多或少不存在联盟。就铁路运输而言，这可以解释为缺乏跨边界的系统互操作性，这限制了全球竞争。然而，货运铁路的联盟开始出现；一个例子是Holding Exploris，它是11家公司的联盟，其中7家是铁路货运运营商（Laroche等人，2017）。在非运输部门，战略联盟非常频繁地被用于各种工业部门，从汽车到制药业。

三、结盟的动因

全球联盟已成为承运人企业战略的重要工具，因为它们可以帮助实现规模经济和范围经济。

承运人与其他承运人合作的主要理由之一是班轮运输业的高固定成本结构（Haralambides, 2007）：在不同大洲之间提供每周一次的班轮服务需要投资于一组船舶，这些船舶将在不考虑利用率的情况下航行。承运人在全球联盟中的合作可以缓解这一问题，并能产生规模和范围经济。

1.规模经济
集装箱化使班轮运输标准化，这推动了以规模为特征的商业模式。集装箱部署带来的标准化降低了运输成本，但也使班轮运输成为更统一的产品，这使得通过规模经济节约成本成为班轮运输的主要商业策略。这是由集装箱行业的船舶尺寸大幅增加而形成的，是过去二十年来所有船舶类型中最大幅度的增加（OECD/ITF，2015）。部署越来越大的船舶背后的动机是为了降低每个运输集装箱的成本。联盟被认为是优化这些规模经济潜力的工具。它们使承运人有可能：

①共同购置新的大型船舶

②共享船舶以保证船舶的利用率

而这正是获得规模经济效益所需要的。换句话说，如果伙伴承运人愿意合作，就有可能实现大量的成本节约（Lei 等人，2008）。

2.范围经济
联盟还可以帮助运营商改善对客户的服务。最重要的是，联盟可以帮助他们提供一个更全面的全球航运网络。

根据一项在集装箱承运人代表中进行的调查研究，扩大覆盖面和提供更多服务是参与战略联盟的最重要动机（Lu等人，2006）。由于长期的经验和忠诚的客户，许多航运公司在某些地区比较强势；在互补地区具有优势的承运人之间的联盟可能有助于向客户提供具有更广泛网络的服务（Mitsuhashi and Greve, 2009）。大型托运人更愿意与少数拥有高度互联的航线网络的航运公司签订合同。联盟使航运公司能够建立足够规模的网络，以参与此类合同的竞标（Mitsuhashi and Greve, 2009）。
一些承运人参与合作，以便通过与竞争对手的交流获得知识和技术转让（Kale和Singh，2007）。在联盟内共享运营信息是确保运营顺利进行的必要条件，这需要大量的联合计划和行动。交换与市场有关的信息，包括运费、与客户有关的信息和其他相关的商业问题，在不同的司法管辖区，包括在欧盟，已经不允许了。联盟也可用于分享有用的非市场和非定价相关的知识和信息。前欧洲班轮事务协会（ELAA）在2006年提出建议，在2006年废除欧盟班轮公会的整批豁免后，为承运人之间的信息交流系统创建一个监管工具，这可以说明承运人对信息共享的极大兴趣（Marlow和Nair，2006）。班轮航运联盟网络内的知识和信息共享可以赋予共同和私人利益。

范围经济可以通过互为补充的承运人联盟来实现。当小公司与大公司结成联盟经营跨洋航线时，它们往往在其中一个航线节点拥有一个支线网络。这种市场互补性与联盟中企业的船舶规模差异相匹配（Mitshuhashi and Greve, 2009）。然而，设计速度或船龄非常不同的承运人之间的联盟可能更难实现，因为这些差异很难在类似的贸易路线上弥补。

结盟的理由可能因承运人的情况不同而不同。承运人的规模曾经是一个决定性的标准，较小的全球承运人更多地参与到联盟中。2010年，前五大承运人中只有一家是联盟的成员，而前20名中的大多数小公司都在联盟中。当时人们普遍认为，最大的公司有能力用自己的船队覆盖大多数地理区域，大公司和小公司比中型公司更不容易受到需求不确定性的影响（Ferrari等人，2008）—-这种逻辑似乎不再成立了。自2015年以来，几乎所有的大型承运人都是全球联盟的一部分。

四、四代全球集运联盟的沿革

所有主要的集装箱承运人现在都参与了三个全球联盟中的一个。2M、海洋联盟（Ocean Alliance）和THE联盟。这些联盟将最大的八家集装箱承运人聚集在一起，形成了市场份额大致相当的集团。2M由两个最大的集装箱承运人组成，即丹麦的马士基和意大利-瑞士的地中海航运公司，并从2015年开始运作。另外两个联盟，即海洋联盟和THE联盟，分别由三家大型承运商组成。它们自2017年4月开始运作，由2017年4月之前活跃在其他三个联盟中的承运人组成。

联盟已经成为集装箱航运的一个主要特征。自从二十年前随着全球联盟和1996年大联盟的成立，集装箱航运的全球联盟开始出现，全球联盟中的承运人所占的市场份额稳步增长，尤其是在过去几年。2011年，有三个联盟（CKHY，大联盟和新世界联盟）像现在一样，但他们的市场份额之和为29%，而在2018年，目前的三个联盟（2M，海洋，THE）拥有全球船舶运力的约82%以上市场份额。在这方面，全球市场份额实际上是相当不精确的指标，因为全球联盟主要是在东西贸易通道上运作，而这三个联盟的综合市场份额约为95%（注：2018数据）。

目前的联盟可以被认为是 “第四代 “联盟。

第一代（1996~1998）：第一代联盟出现在1996年。它们在范围上是雄心勃勃的，因为它们是由持有极大份额船只的船公司们所组成的，但并没有持续太久，除了Grand Alliance之外；

第二代（1998~2012）：联盟被证明更加稳定，三个主要联盟–New World、Grand Alliance和CKHY–它们在整个时期都很活跃，在成员构成上只有一些小的改变。这一代联盟的主要模式是由一个主导的承运人与几个较小的承运人相结合：例如，在2010年，APL和赫伯罗特都提供了其各自联盟（New World与Grand Alliance）中所有船只的50%以上。这方面的例外是CKHY联盟。有两个主导者，但他们的竞争被两者之间以及与其他小型承运人之间的互补性所缓和。

第三代（2012~2017）：联盟模式的一个重要变化发生在2012年左右，当时最大的船公司也开始加入联盟。这是对2012年成立的 G6 Alliance的反应，该联盟汇集了New World和Grand Alliance的承运人。 G6 Alliance对在此之前没有参与联盟的大型船公司形成了威胁。因此，长荣加入了CKHY联盟（此后称为CKHYE），地中海航运和达飞在2012年创建了一个联盟，并在2014年与马士基一起成立了P3联盟，该联盟在中国没有得到监管部门的批准，但在2015~2016年左右产生了2M，即马士基和地中海航运之间的联盟。这样做的结果是形成了一个可以被认为是混合型的联盟，其中包括：
— 一个由一个主导者和许多小型承运人组成的联盟（G6）。
— 一个由一个主导者和两个较小的承运人组成的联盟（O3）。
— 与两个最大的全球承运人组成的联盟（2M）。
— 与多个主导承运人的联盟（CKHYE）。

此外，这是一个被认为是不平衡和不稳定的结构，因为四个联盟的市场份额相当不同；所以许多行业观察家预测，这个联盟结构将很快瓦解—-自2015年以来发生了许多跨联盟的兼并和收购，该架构后来也确实瓦解了。2012年至2017年之间的一代联盟，即 “第三代”，可被视为从以前的联盟模式向新型联盟，即 “第四代 “的过渡。

第四代（2017~至今）：这种 “第四代联盟 “的特点与早期的联盟有根本的不同：目前所有的联盟都是由至少两个占主导地位的超大型承运人组成的。达飞海运和中远海运的市场份额几乎相同，赫伯罗特和ONE也是如此–马士基和地中海航运稍逊一筹–因此在这三个联盟中，没有一家承运人可以被认为是占主导地位。这可能会产生各种后果：每个联盟中承运人数量的减少可能会使决策过程更加容易，但承运人的平等也可能意味着联盟内部的冲突更加激烈，特别是当承运人之间的互补性比以前低时。

五、联盟发展的驱动因素

第一代和第二代联盟是由全球化和承运人的财务状况促成的。20世纪90年代，世界贸易的增长和经济的国际化程度提高，使得集装箱航运公司必须在全球范围内扩大其市场覆盖面。同时，由于需要部署越来越大、越来越贵的船只，提供这种业务的成本也在增加（Slack等人，2002）。此外，大多数承运人的财务状况使这成为一个困难的途径。中型和小型承运人之间的联盟解决了国际化和大型船舶资本密集的双重挑战。

由于部分对于班轮公会的禁止，联盟成为船司合作的主要途径。尽管船舶共享协议在班轮运输中已经部署了很长时间，但全球联盟是相对较新的形式。1998年美国海洋航运改革法案（OSRA）将公会制度降级，2008年欧盟取消了反垄断规则的豁免权，导致公司寻求其他形式的合作，特别是联盟（Fusillo, 2006）。因此，可以说，战略联盟已经取代了班轮公会作为合作的手段（Sjostrom，2010）。

第三代联盟的出现与2011年的第一份超大型船舶订单有很大关系。（注：2011年马士基在2月和7月，与韩国大宇造船签订两份价值各19亿美金的合同建造20艘3E（18000TEU，Economy of scale，Energy efficient and Environmentally improved）系列的新船。这已经是当时世界上最大的集装箱船舶了。通过”减速航行”（slow steaming）策略，3E级船舶耗油量可以减少37%，二氧化碳排量减少50%。由此埋下了10年行业内卷的导火线—-摘自 韩军）许多小型承运人认为这批订单为他们创造了进入市场的障碍，因此他们刺激了现有联盟（New World和Grand Alliance）之间的合作，以创造订购这些超大型船舶所需的经济规模。随着部署新的超大型集装箱船而导致的经济和金融风险的上升，再加上G6联盟的成立，两者一拉一推，促使那些没参与联盟大型船司也开始加入全球联盟。

第四代联盟是由集装箱航运业的整合推动的。由于多笔行业内并购的发生使得以前的联盟组合不再可持续，使得新的联盟组成更加集中。

六、联盟是如何运作的？

尽管联盟之间存在差异，但大多数联盟的工作方式具有相似性。大多数承运人在联盟方面有相当多的经验，因此，已经停止存在的联盟的做法有时会在新的联盟中继续存在。

联盟中的大部分协调和信息共享涉及相同的领域，如积载计划、船舶分配和调度，以及在发动机故障时解决问题的专业知识。燃料类型的监管、环境问题、运营效率和发动机故障也在联盟内公开讨论（Tan 和 Thai，2014）。

每个联盟的基本要素包括整体运力的规划、联盟中每个承运人的贡献以及每个承运人获得补偿的方式。决定性的选择之一是联盟希望在不同的贸易通道上提供的运力，以及联盟中每个伙伴希望用于联盟服务的船舶。联盟的一般原则是，承运人从联盟中获得的利益与承运人在联盟中投入的船舶有关。每个联盟都制定了一个参考成本模型，用于内部核算：

港口的选择也受制于联盟成员之间的谈判，结果可以偏离某个特定成员的选择。这对那些在集装箱码头拥有大量股权的承运人来说，可能会产生特别大的争议，而这些股权并不重叠。不同的承运人已经获得了集装箱码头的股份，以处理他们的船舶，有时是通过专用码头的独家经营。通过联盟共享船舶使这一战略更加复杂，因为在大多数情况下，同一联盟中的承运人在不同的集装箱码头都有股份。这些差异可以提供互补性，但一些码头也可能是竞争对手，在这种情况下，必须在联盟的船舶应该停靠哪些港口和码头方面找到妥协。

在联合采购港口服务方面，联盟之间存在一些差异，如货物处理和风险的汇集。G6联盟采用联合采购，为所有联盟伙伴就联合服务谈判一个关税，每个联盟伙伴就在联盟外经营的服务谈判自己的关税。

有一个联盟–THE联盟–将合作扩展到风险分担安排：在破产情况下的联合应急基金（注）。

联盟内的大部分规划都是在既定结构内共同完成的，包括规划服务于哪些贸易通道、联盟船只的能力、服务频率和停靠港口—-这些决定通常是一致作出的，而日常决定则是通过多数票。全球联盟有正式的委员会结构设置，作为运营信息共享的重要机制之一。一个典型的结构包括主要委员会、指导委员会和一系列其他支持委员会。这些各自的委员会通常包括每个联盟成员的一名代表。这些构成了联盟内部信息流动的网络。主要的联盟还建立了联合行动中心，以实现更紧密的协调。然而，分享最佳实践或关于公司具体组织系统的信息一般是在双边和临时的基础上进行。(Tan and Thai, 2014)。

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作者：Marsen
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来源：雪球
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